问题三：团队协调和差异化视角问题

能看我这篇帖子的人，有几种角色，要么是企业老板，要么程序员，再有就是产品经理一类人了；

我干了5、6年的项目经理了， 而且是软件定制外包类的项目经理，我想我接下来说的话应该是行业内经理的一个普遍共识了：

一个项目真正的难度并不是程序和技术的复杂和难以实现；高水平的技术人员和优秀的技术栈应用，现在已经极少有项目是实现不了的了。

一个项目真正的难度和让人头疼的地方在于：研发人员做事风格，水平差异甚巨；一个中等规模的项目参与人员起码是5人起步的，这5个人想要默契配合，减少争执，高效的协同办公，实非易事！这其中存在大量的磨合成本，代码规范、技术栈、技术能力不均衡的分配问题等等，所以项目经理往往并不好做。

磨合+沟通，这往往才是一个项目经理真正在做的事情，至于画导图，开会分析需求之类的工作和团队磨合沟通配合相比，简直不值一提了；

每个项目经理的角色，实际都是一瓶润滑油…，有了好的润滑剂才能让生产机械的大齿轮、小齿轮无缝衔接，流畅运转。

所以如何才能合理的分配每个人的工作，减少争执推诿，高效的协调办公，

并根据每个人的业务能力和擅长的点去安排工作；这是重中之重；

对于经理、老板是这样，对于程序员也是这样，因为大家都不想做自己不擅长的事情。

任人唯才，才能有利可图；

我前面的文章讲到过，如果甲方客户想节约项目沟通成本，降低价格。那么就要变身成项目经理，直接去指导开发工作；

那么同理，如果要想减少团队磨合，把团队中水平各异的不同角色的技术人员全部整合完美，那么就要考虑让团队中的每一个人都适当转换成“项目经理”的角色，或者说让每一个人都具备“大局观”“整体观”，不再拘泥于自己那舒适的一隅；团队中所有的人都能清晰的意识到项目的开发目的和应用意义，可以站在客户的角度去思考问题；这样才能拿出更好的解决方案来；在减少团队磨合的同时，也直接给最后客户的项目验收提供了极大便利；

让开发团队中的人，从项目参与者、生产者的角色，转换成项目立项者和应用者的角色；甚至可以想象成项目的投资方；

我见过甚至我自己本身在刚毕业那几年也经常有这种情况，有时候参与到一个项目的开发中，直到项目验收上线，我也并不清楚整个项目最终是什么样子，要实现什么商业目的，我只直到自己负责的那一小部分单元模块的用途；只直到拿着需求方给的修改意见和项目经理给出的开发需求去1：1的开发实现；好比坐井观天；  

干了几年之后，自己开发负责大部分技术模块的时候，有时候会现场去和客户聊需求，直到那个时候，我才发现，做项目切忌思维片面，闭门造车，弊端摆出；时刻保持大局观，站在客户和自己公司的角度全面去考虑项目意义和用途，才能做出真正耐得住市场考验的产品；

而这样的大局观，只有一流的开发团队才具备，那么小公司或者甲方企业自身如何实现这一目标和愿景呢？

那么，我们就要势必借助一些可以提供给我们大局视角的平台化工具了。

在一个成熟的业务开发平台框架中，项目参与者人人都可以实时的观察到项目的开发进度开发细节，及时的做出反馈，并且快速原型化的体现在在开发框架中。这样一来，我们就具备了从开发视角到应用视角的转换；

也将实现以结果为导向的处理开发策略；